Waarom goede managers niet overtuigen

Dit stukje is een bewerking van een stukje dat ik in september 2017 schreef. Toen verbaasde ik me over de wervingstekst bij een seminar van DenkProducties. Vanwege een recente ervaring vind ik de boodschap nog altijd actueel. Vandaar dat ik het nu alsnog (enigszins aangepast) aan mijn Borgruit blog heb toegevoegd.

Op de foto hiernaast zie de titel van een succesvol seminar. Het is een dag voor managers die graag ‘6 superkrachtige technieken’ willen leren ‘om alles gedaan te krijgen’. Als die gedachte je aanspreekt, ben je niet uniek: ‘2.439 managers namen eerder deel aan dit seminar!’ meldt DenkProducties in het foldertje.

Er is dus duidelijk behoefte aan. Die behoefte herken ik ook bij mijn klanten. Welke manager kent niet de mix van irritatie, wanhoop, vertwijfeling en regelrechte woede als het weer eens niet gaat zoals je het zou willen? Hoe mooi zou het zijn als je wél alles gedaan kreeg?

Waarom je dit seminar toch beter kunt overslaan

Wat leer je op deze dag? In het foldertje wordt een tipje van de sluier opgelicht:

Steeds meer wetenschappers ontdekken: ‘overtuigingskracht’ is grotendeels ‘techniek’. Het is te leren! Experts ontdekken steeds meer mechanismen die leiden tot ‘automatische volgzaamheid’. Mensen denken niet meer na, ze geloven je op je woord. Of op je blauwe ogen. Hoe dan ook: ze doen wat jij wilt. En daar gaat het om.

Aha, dat is het! Je moet gewoon handig gebruik maken van wetenschappelijke inzichten waarmee je van medewerkers en collega’s willoze, kritiekloze en hersenloze volgers maakt. Het is dus een oproep om tegenspraak, eigen ideeën en individuele denkkracht geen kans meer te geven!

De behoefte van managers om gedaan te krijgen wat gedaan moet worden, is begrijpelijk. Dat tegenspraak en tegenwerking irritant zijn en je mateloos kunnen ergeren, begrijp ik ook. Toch betekent dat niet dat je overtuigingskracht moet ontwikkelen die leidt tot ‘automatische volgzaamheid’ van mensen die zelf niet meer nadenken maar je op je ‘blauwe ogen’ volgen. Sla dit soort seminars dus maar over. Er is namelijk een veel beter alternatief voor manipuleren, misleiden, drammen en duwen.

Wat is dat eigenlijk: ‘alles gedaan krijgen’?

Het woord krijgen in ‘alles gedaan krijgen’ is interessant. Meestal nemen we aan dat we van alles en nog wat moeten doen om iets gedaan te krijgen maar als je iets krijgt, is dat omdat een ander je iets geeft. Geven is een bewuste handeling. Dat gaat helemaal niet over ‘automatische volgzaamheid’. Of over mensen die domweg ‘doen wat jij wilt’ omdat ze niet meer zelfstandig nadenken.

Volgens mij betekent ‘alles gedaan krijgen’: zorgen voor een sfeer waarin mensen bereid zijn (jou) het beste te geven voor jullie gemeenschappelijke zaak.

Alleen in zo’n cultuur kun je gebruik maken van de kracht van de collectieve intelligentie. Die kracht is gedeelde kennis, beschikbaar gestelde denkkracht en een mentaliteit die het mogelijk maakt om ideeën van anderen te verkennen in plaats van ze bij voorbaat te verwerpen.

Wat is er nodig om ‘alles gedaan te krijgen’?

De Chileense econoom Manfred Max Neef gebruikt in zijn boek Human Scale Development het idee van Fundamental Human Needs. Om van mensen ‘alles gedaan te krijgen’, moet een manager zorgen dat minstens vier van deze fundamentele behoeften worden bevredigd:

  • affection: mensen stellen hun beste krachten beschikbaar als je respect voor ze hebt en als je hun inbreng en talenten waardeert
  • understanding: om mensen met je mee te laten denken, is het nodig dat ze weten wat ze weten moeten; je zult ze dus moeten informeren over doelstellingen en strategische keuzes; daarnaast moet je ze in staat stellen ontbrekende kennis op te doen
  • participation: om het beste uit je team te halen, moeten alle leden hun beste bijdrage willen én mogen leveren; je zult dus moeten zorgen dat het normaal wordt dat iedereen maximaal bijdraagt aan het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen
  • identity: het gevoel deel uit te maken van een goed en relevant team is een enorme motivatie om je beste krachten en kennis te geven aan het vinden van de beste oplossingen en het behalen van de allerbeste prestaties

Daarvoor zul je allereerst zelf aan de slag moeten. We hebben allemaal te kampen met een aantal ‘demonen’ die ons hinderen bij het scheppen van een klimaat waarin iedereen het beste gedijt. Je zult dus de strijd moeten aangaan met een aantal negatieve eigenschappen van jezelf. Denk hierbij aan geldingsdrang, opportunisme, eerzucht, faalangst, trots, gemakzucht, enz.

Kortom: om ‘alles gedaan te krijgen’, is het nodig dat je je eigen ‘demonen’ overwint die je verhinderen om maximaal gebruik te maken van de grote kracht die je omgeving verborgen houdt als je niet in een aantal fundamentele behoeften van je team wilt/kunt/durft te voorzien.

De manager die alles gedaan krijgt, is dus niet de alwetende alfa-aap die orders uitdeelt of willozen hypnotiseert. Het is degene die het gebruik van de collectieve intelligentie aanmoedigt en ondersteunt met heldere doelstellingen en weloverwogen beslissingen op basis van de aangedragen keuzemogelijkheden.

Hoe doe je dat: ‘alles gedaan krijgen’?

Een sfeer creëren waarin je alles gedaan krijgt, doe je zo:

  • Bedwing je demonen die je willen verleiden tot overtuigen en andere vormen van powerplay. Managers die hun karaktervorming veronachtzamen, zijn gedoemd te mislukken.
  • Daag je team uit door de collectieve intelligentie aan te spreken. Managers die de kracht van hun team niet benutten, falen jammerlijk.
  • Stimuleer de dialoog en smoor het debat. De beste oplossingen en prestaties worden geleverd door de krachten te bundelen, niet door ze te verdelen en tegen elkaar uit te spelen.
  • Beslis duidelijk en weloverwogen. Je bent manager dus jij beslist. Niets verstoort de productiviteit meer dan een manager die niet duidelijk beslist en verzuimt verantwoording af te leggen over de gemaakte keuzes. Losse eindjes keren zich altijd tegen je.

Waar kies je voor: in je eentje overtuigen of samen excelleren?

P.S. Als dit alternatief voor het overtuigen je aanspreekt, wil je er wellicht ook meer over lezen. Daarom een paar leestips:

  • Meer over fundamentele menselijke behoeften: Manfred Max-Neef – Human Scale Development; Conception, Application and Further Reflections – The Apex Press, New York and London (alleen nog maar tweedehands of als pdf via internet)
  • Pleidooi voor (georganiseeerde) tegenspraak: Peter van Lonkhuyzen – Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers
  • Over het voeren van succesvolle gesprekken over lastige kwesties: John Manschot – Effectief in cruciale gesprekken (om misverstanden te voorkomen: ja, dat is mijn eigen boek …)

En de winnaar is … degene die niet aan het debat meedoet!

In veel organisaties wordt vol overgave gedebatteerd. Dat is niet erg zinvol.

Debatteren is zoiets als verbaal armpje drukken. Liefhebbers van het armpje drukken ervaren het als de ultieme ego-boost. Zij zien ‘alpha tegen alpha’ als dé manier om respect af te dwingen. Het debat is een vergelijkbare krachtmeting met een ‘winnaar’ en één of meer ‘verliezers’.

Het woord debat is afgeleid van het Franse debattre. Dat betekent neerslaan of hevig slaan. Het verwijst dus niet naar hoogwaardig sociaal gedrag zoals bijvoorbeeld samenwerken, het samen vinden van de beste oplossingen of het effectief (bij)sturen van een organisatie.

Debatteren is een traditioneel masculiene bezigheid waarmee je een pikorde vaststelt. Daarom is een debat niet geschikt voor het bundelen van de collectieve intelligentie of voor het verbinden van de juiste mensen aan gezamenlijke doelstellingen.

Het debat is slecht voor de sfeer en de prestaties in organisaties. Een organisatie is immers geen arena maar een doelgericht samenwerkingsverband. Organisaties zijn succesvoller en mensen komen beter tot hun recht als je krachten, kennis en inzichten bundelt. Daarom is de dialoog of het wederzijds open overleg (mooie term van ‘machtsprofessor’ Mauk Mulder) het meest geschikte instrument voor effectief overleg.

Op een voorzittershamer bij een klant las ik de mooie tekst:

Ieder wijs besluit is gebaseerd op het zien van elkaars belangen.

Als mensen hun debatteerdrift vrijelijk botvieren, staan de standpunten en de ego’s waaruit ze voortkomen op de voorgrond … en zien ze de belangen waar het om gaat over het hoofd. In die situaties is het bepalen of bevestigen van de pikorde blijkbaar belangrijker dan het nemen van de beste beslissingen.

Dat gaat uiteraard ten koste van de effectiviteit. Debatteren is daarom funest voor de opbrengst van de samenwerking. Effectief en waardevol overleg is namelijk noodzakelijk om relevante doelen haalbaar te maken en mensen succesvol te laten zijn.

De maximale winst in samenwerken is daarom weggelegd voor de mensen die het debatteren vermijden en het voeren van wederzijds open overleg actief nastreven.

Het zou mooi zijn als de beste luisteraars het voor het zeggen krijgen!

De paradox van de ongeschikte uitverkorenen

In de huidige ‘low trust society’ is sprake van een zeer laag vertrouwen in de ‘mensen aan de top’. Over schandalen, missers en regelrechte koningsdrama’s worden smeuïge artikelen en succesvolle boeken geschreven. Te veel ‘top dogs’ maken er blijkbaar (nog steeds) een potje van. Wellicht is het ook voor jou regelmatig een raadsel waaraan topmanagers en bestuurders (in jouw eigen organisatie?) hun positie te danken hebben.

Het valt natuurlijk ook niet te ontkennen dat er bij benoemingen aan de top vaak wonderlijke keuzes worden gemaakt. De uitverkorenen blijken niet altijd geschikt te zijn. Dat is bijzonder schadelijk voor het vertrouwen én voor de prestaties. Verkeerde mensen op topposities is een serieus probleem. Het probleem heeft volgens mij te maken met cultuur en gedrag.

Nog veel te vaak maken mensen carrière als ze één van de volgende gedragskenmerken vertonen (alsof het vereiste competenties uit een niet-officiële competentie-atlas zijn):

  • zorgt niet voor gedoe, ligt nooit dwars en doet altijd leuk mee – de meeloper (m/v)
  • staat overal vooraan, wint elk debat en overschaduwt iedereen – het haantje (m/v)

In organisaties waarin meelopers of haantjes worden uitverkoren om cruciale posities in te vullen, geldt de paradox van de ongeschikte uitverkorenen:

Om aan de top te komen, moet je gedrag vertonen dat je voor die positie ongeschikt maakt.

Omdat het hier om ongeschreven selectiecriteria voor topfuncties gaat, is het falen van de ongeschikte uitverkorene niet alleen aan de sneuvelende of ontsporende m/v zelf te wijten. Voorgangers, toezichthouders, bestuurders, adviseurs en collega’s hebben allemaal hun steentje bijgedragen aan de geldigheid van deze kwalijke paradox.

Ik gun iedere organisatie met een relevante bestaansgrond echte toppers aan de top. Mensen die hun vak verstaan én (daarom?) de ontwikkeling van hun karakter en het loslaten van het ego dagelijks aandacht geven. Dat zorgt voor een waardevol Triple A label:

  • Ambitieus (maximale ontplooiing van ieders talent voor het beste resultaat)
  • Assertief (dus niet agressief of passief; niet wegduiken maar benoemen, niet afzeiken maar aanspreken)
  • Aanspreekbaar (als in ‘accountable’; geen onmacht maar eigen verantwoordelijkheid; geen intenties maar actie; geen vage visie maar concrete afspraken)

Dat moeten mensen natuurlijk zelf doen maar ze hoeven het niet alleen te doen.

Zullen we ons gezamenlijk sterk maken voor het aanspreken en steunen van mensen die zich willen ontwikkelen tot Triple A (top)managers en bestuurders?

Organisaties en landen krijgen tenslotte de bestuurders die ze zelf kiezen, opleiden of gedogen…

Voor wie meer wil lezen:

Met deze vijf vragen bereik je dat afspraken wél worden nagekomen.

De situatie zal je niet onbekend voorkomen: tijdens een vorig overleg zijn er duidelijke afspraken gemaakt … en nu blijkt dat ze (weer) niet zijn nagekomen!

Als je daar niet effectief op reageert, wordt het een gewoonte die ook door anderen wordt overgenomen. In sommige organisaties is het niet nakomen van afspraken zelfs zo gewoon geworden dat het een onderdeel van de cultuur is. Dat is slecht voor resultaten, voortgang, vertrouwen en werkplezier.

Klanten, leveranciers, medewerkers en aandeelhouders lopen weg als het gewoon wordt om A te zeggen en B te doen. Het nakomen van afspraken is een absolute noodzaak…voor wie gewaardeerd en succesvol wil zijn én blijven.

Daarom is het belangrijk om direct in actie te komen als afspraken niet worden nagekomen. Door consequent de volgende vijf vragen te (laten) beantwoorden, bereik je dat afspraken wél worden nagekomen:

  1. Waarom heb je (is) het niet gedaan zoals afgesproken? Op deze vraag is ‘ja maar’ geen antwoord en krijg je een inhoudelijke verklaring voor het ongewenste gedrag. Bovendien bevat deze vraag geen enkele suggestie of verdachtmaking waardoor je geen onnodige druk uitoefent. Het antwoord leidt tot een gesprek waarin je (meer) inzicht krijgt in de achterliggende oorzaken. Dat inzicht is noodzakelijk omdat overmacht nu eenmaal om een andere aanpak vraagt dan laksheid of sabotage.
  2. Waarom heb je (is) het niet op tijd gemeld? Vooral in geval van overmacht is het belangrijk dat het normaal wordt om op tijd aan de bel te trekken. Dan kunnen er bijvoorbeeld hulptroepen gemobiliseerd worden, alternatieve plannen worden gemaakt of afspraken worden bijgesteld. Een succesvolle samenwerking vraagt om tijdige afstemming. Dat is goed voor het vertrouwen én voor het resultaat.
  3. Wat ga je doen om de schade te (laten) herstellen? Het herstellen van ontstane schade of achterstand is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de veroorzaker. Het niet nakomen van afspraken mag natuurlijk geen gemak opleveren, de veroorzaker betaalt!
  4. Wat moet er afgesproken of geregeld worden om herhaling te voorkomen? Afhankelijk van de situatie zul je een maatregel moeten nemen om herhaling te voorkomen. Soms moeten er gewoon betere afspraken worden gemaakt én ook worden vastgelegd. In veel gevallen ontbreekt het ook aan goede tussentijdse aan- en bijsturing. Dat moet dan beter (worden afgesproken). Als het een hardnekkig element van de bedrijfscultuur is, zal die cultuur op de schop moeten. Dat vereist consequente herhaling van de vijf vragen tot de boosdoeners hun leven hebben gebeterd of vervangen zijn.
  5. Wat doe ik (spreken we af voor) als het toch weer gebeurt? Zoals al eerder gezegd: het niet nakomen van afspraken mag niet lonend zijn en hardnekkige cultuurproblemen vragen om consequente herhaling van deze vijf vragen. Uiteindelijk zullen mensen zich aan afspraken moeten houden of bij gebleken onverbeterlijkheid vervangen moeten worden. In de meeste gevallen valt hier niets over af te spreken en moet je zelf beslissen en in actie komen (door bijvoorbeeld met HRM af te stemmen en samen op te trekken).

Deze aanpak is eenvoudig én effectief. De wil om succesvol te zijn én de bereidheid om de handschoen op te pakken zijn voldoende om er succes mee te boeken.

Tot slot wens ik je veel inspirerend overleg toe … dat jullie doelen haalbaar maakt en de juiste mensen uit de verf laat komen!

Samenwerken kan niet zonder cruciale gesprekken.

Voor Waardenmaken mocht ik een blog post schrijven. Over de noodzaak om in strategische partnerships uit te blinken in het voeren van cruciale gesprekken, want …

Ieder strategisch partnership komt vroeg of laat onder spanning te staan. Samenwerking is te vergelijken met een kwetsbare machine. In een machine zorgen stof en vuil ervoor dat de machine slijt, stroever gaat lopen en soms zelfs vastloopt of uit elkaar vliegt. Ook samenwerking is gevoelig voor vervuiling, slijtage en soms zijn er ‘vastlopers’. Gedoe zorgt voor verstoringen in samenwerking en relaties. Die verstoringen zijn onvermijdelijk en dus ook normaal. Het gedoe ontkennen of er voor weglopen, is niet alleen schadelijk voor je samenwerking maar ook overbodig.

De hele blog post kun je hier lezen (link opent in een nieuw tabblad).

Serieuze ambities vereisen cruciale gesprekken

Artikel van 31 maart 2015 voor het blad SalesManagement (uitgegeven door SalesMediagroep).

Sales is bij uitstek een vak waarbij ambities een belangrijke rol spelen. Het realiseren van ambities lukt zelden zonder ‘gedoe’. Salesmanagers die dit gedoe niet of ineffectief bespreken, zijn geen uitblinkers. Zij doen eerder afbreuk aan de ambities van hun bedrijf en van hun team, dan dat ze er maximaal aan bijdragen. Lees hier (PDF-bestand) hoe je in cruciale gesprekken ambities versterkt en de realisatie ervan waarschijnlijker maakt.